一(yī / yì ／yí)個(gè)普遍存在(zài)的(de)現象是(shì)，大(dà)多數創業者在(zài)生存死亡的(de)急迫問題上(shàng)耗費了(le／liǎo)太多的(de)精力，幾乎沒有多餘精力用在(zài)組織的(de)内部管理上(shàng)。但同時(shí)，組織和(hé / huò)管理創新正越來(lái)越成爲(wéi / wèi)企業殺出(chū)競争重圍的(de)核心動力，甚至成爲(wéi / wèi)決定創業成敗的(de)關鍵變量。

那麽，該如何實現組織和(hé / huò)管理創新？歡迎來(lái)到(dào)「GReads」第7期，我們摘取張磊新書《價值》中的(de)觀點，與你分享。在(zài)張磊看來(lái)，CEO們不(bù)再僅是(shì)業務模式的(de)組織者、運營者，還要(yào / yāo)成爲(wéi / wèi)擁有持續進化能力以(yǐ)及實踐價值管理的(de)超級 CEO。

1912 年，科學管理之(zhī)父弗雷德裏克·泰勒（Frederick Taylor）A提出(chū)科學管理理論。誕生之(zhī)初，管理學語言發源于(yú)工程學語言，A 弗雷德裏克·泰勒被公認爲(wéi / wèi)“科學管理之(zhī)父”，也(yě)被稱爲(wéi / wèi)“理性效率的(de)大(dà)師”，他(tā)的(de)科學管理思想紮根于(yú)一(yī / yì ／yí)系列科學實驗，讓人(rén)們認識到(dào)管理是(shì)一(yī / yì ／yí)門建立在(zài)明确的(de)法規、條文和(hé / huò)原則之(zhī)上(shàng)的(de)科學。

他(tā)的(de)科學管理理論包括工作定額原理、挑選頭等工人(rén)、标準化原理、計件工資制等。它把員工看作被使用的(de)人(rén)力資源，把組織看作可以(yǐ)準确調整和(hé / huò)控制的(de)機器，把管理看作可确定、可預測、可計劃的(de)事情。

但是(shì)，新的(de)商業環境、組織方式和(hé / huò)新一(yī / yì ／yí)代員工的(de)特質決定了(le／liǎo)當前的(de)管理變成了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)種難以(yǐ)預測和(hé / huò)标準化的(de)動态過程。

尤其是(shì)對于(yú)創業公司而(ér)言，應該選擇怎樣的(de)内生動力和(hé / huò)管理規則來(lái)驅動組織發展？是(shì)不(bù)是(shì)應該追求區别于(yú)傳統經濟的(de)管理實踐，而(ér)适應新時(shí)代、新經濟的(de)管理法則？創業公司有沒有更靈活的(de)管理模式？這(zhè)些問題或許沒有答案，但比答案更重要(yào / yāo)的(de)是(shì)創業者在(zài)實踐中尋找答案的(de)過程。

做一(yī / yì ／yí)名超級CEO

在(zài)高瓴的(de)創業曆程中，我也(yě)時(shí)常思考，一(yī / yì ／yí)家初創公司應該如何管理。我的(de)文化價值觀受到(dào)許多中國(guó)古代文化，尤其是(shì)老莊哲學的(de)熏陶，與此同時(shí)，在(zài)互聯網的(de)快速發展中，互聯網開放、共享的(de)精神也(yě)對我頗有影響。

任何一(yī / yì ／yí)家創業公司都有自己的(de)初心和(hé / huò)使命，有獨特的(de)企業文化，吸引合适的(de)人(rén)才，建立适合業務發展的(de)流程，這(zhè)些都是(shì)爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)塑造一(yī / yì ／yí)個(gè)适應内生增長和(hé / huò)外界變化的(de)組織。在(zài)我的(de)設想中，無爲(wéi / wèi)而(ér)治可能是(shì)一(yī / yì ／yí)種比較好的(de)目标狀态，管理者提供與公司文化契合的(de)管理原則，而(ér)不(bù)是(shì)機械的(de)管理制度或管理工具。管理不(bù)再是(shì)克服随意性、約束無效者和(hé / huò)違規者，而(ér)是(shì)搭建适合創業創新的(de)能量場。

在(zài)一(yī / yì ／yí)個(gè)有着自我生長動力的(de)組織中，組織誕生之(zhī)初的(de)原始動能以(yǐ)及與外界交互獲取的(de)驅動力，始終大(dà)于(yú)由于(yú)管理摩擦、外界競争帶來(lái)的(de)阻力，這(zhè)樣的(de)組織可以(yǐ)營造出(chū)合适的(de)工作氛圍，發揮每一(yī / yì ／yí)名員工的(de)創造力，在(zài)變化的(de)環境中展開與萬物的(de)較量。

在(zài)中國(guó)過去幾十年的(de)經濟浪潮中，太多的(de)創業者湧現出(chū)來(lái)，成爲(wéi / wèi)各具特色的(de) CEO 群體。他(tā)們有的(de)擅長研發生産，有的(de)擅長渠道(dào)經營，有的(de)擅長組織管理。但是(shì)随着傳統經濟向新經濟轉型、傳統商業模式向新商業模式轉型，傳統的(de) CEO也(yě)需要(yào / yāo)轉型爲(wéi / wèi)新型 CEO，他(tā)們不(bù)再僅是(shì)業務模式的(de)組織者、運營者，還要(yào / yāo)成爲(wéi / wèi)擁有持續進化能力以(yǐ)及實踐價值管理的(de)超級 CEO。

與傳統的(de) CEO 相比，超級 CEO 意味着什麽呢？我認爲(wéi / wèi)超級CEO 至少有兩項核心能力：第一(yī / yì ／yí)，保持自由思考；第二，真正理解并實踐價值管理。

保持自由思考

在(zài)我的(de)理解中，對于(yú)一(yī / yì ／yí)家初創企業而(ér)言，每天都是(shì)嶄新的(de)一(yī / yì ／yí)天（Every day is a new day）。超級 CEO 應該扮演最先感知外界變化、最有動力帶領企業迎接挑戰的(de)角色。即使企業發展到(dào)相對成熟期，保持自由思考、不(bù)斷塑造新的(de)企業形态，仍然是(shì)超級CEO 的(de)主要(yào / yāo)工作。

如果企業像一(yī / yì ／yí)台機器一(yī / yì ／yí)樣按部就(jiù)班地(dì / de)完成日常工作，那麽要(yào / yāo) CEO 還有什麽意義呢？超級 CEO 的(de)使命就(jiù)是(shì)保持自由思考，一(yī / yì ／yí)方面主動适應變化，另一(yī / yì ／yí)方面主動爲(wéi / wèi)企業帶來(lái)新的(de)變化。

如果說(shuō)傳統的(de) CEO 像是(shì)在(zài)設計和(hé / huò)發射火箭，那麽超級 CEO則更像駕馭一(yī / yì ／yí)艘宇宙飛船。火箭的(de)發射需要(yào / yāo)在(zài)圖紙上(shàng)做千百次推演測算，根據已知的(de)原理考慮各種情形和(hé / huò)參數，在(zài)發射前鄭重地(dì / de)倒計時(shí)點火，這(zhè)與傳統的(de)管理活動非常相似。而(ér)新經濟、新商業模式的(de)一(yī / yì ／yí)切都在(zài)變化中，無法預測甚至難以(yǐ)感知，很多提前的(de)設計或構想無法承受環境改變所造成的(de)沖擊。

超級 CEO 們在(zài)駕馭宇宙飛船時(shí)，需要(yào / yāo)随時(shí)根據外界環境的(de)變化，借助最新的(de)科技工具和(hé / huò)管理策略，做出(chū)及時(shí)、正确的(de)反應。說(shuō)到(dào)主動爲(wéi / wèi)企業創造變化，埃隆·馬斯克（Elon Mask）給予我們很多創新的(de)啓示。他(tā)在(zài)南非長大(dà)，後來(lái)在(zài)加拿大(dà)皇後大(dà)學、美國(guó)賓夕法尼亞大(dà)學讀了(le／liǎo)四個(gè)專業，之(zhī)後又到(dào)斯坦福大(dà)學攻讀博士學位，此後不(bù)斷實踐非凡的(de)商業計劃。

我曾跟他(tā)交流過，印象深刻的(de)有兩點。第一(yī / yì ／yí)，他(tā)擁有真正跨行業、跨領域、跨專業的(de)自由思考能力。與很多學習計算機、信息技術的(de)人(rén)做科技創新不(bù)同，他(tā)在(zài)本科階段接受的(de)是(shì)通才教育，研究生階段學的(de)是(shì)物理，他(tā)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)很典型的(de)跨行業思考者。

第二，他(tā)對商業模式的(de)理解永遠圍繞着創造價值，不(bù)去管傳統的(de)商業模式或财務指标，不(bù)斷打破常規去構建新的(de)載體。他(tā)做商業的(de)落腳點和(hé / huò)許多人(rén)不(bù)一(yī / yì ／yí)樣。所以(yǐ)當他(tā)創辦太空搜索技術公司 Space X 發射火箭、新能源汽車公司特斯拉颠覆汽車産業、太陽能服務公司 Solar City 探索清潔能源時(shí)，誰能想到(dào)他(tā)的(de)下一(yī / yì ／yí)個(gè)商業模式創新在(zài)哪裏？

一(yī / yì ／yí)旦超級 CEO 們能夠保持自由思考，就(jiù)将擁有超級工具箱。這(zhè)個(gè)工具箱所代表的(de)不(bù)是(shì)具體的(de)能力或者管理模式，而(ér)是(shì)不(bù)斷打破自己的(de)能力邊界，重新定義 CEO 的(de)使命，在(zài)不(bù)一(yī / yì ／yí)樣的(de)格局上(shàng)催生奇思妙想。

真正理解并實踐價值管理

價值投資不(bù)隻屬于(yú)投資人(rén)，每一(yī / yì ／yí)位企業家都應該是(shì)價值投資的(de)天然實踐者。

在(zài)未來(lái)的(de)企業管理流程中，超級 CEO 的(de)管理重心應該始終圍繞價值創造本身，從資産配置、資金管理、運營效率等角度，深刻理解商業模式的(de)本質，讓企業的(de)資源、流程匹配最大(dà)化創造價值的(de)全過程，包括精細化運營、資本再配置等。不(bù)同于(yú)大(dà)公司可以(yǐ)依靠慣性去運行，初創企業在(zài)一(yī / yì ／yí)開始就(jiù)需要(yào / yāo)精細化運營。

精細化運營不(bù)是(shì)一(yī / yì ／yí)味地(dì / de)降低成本、精簡流程，因爲(wéi / wèi)單純的(de)運營效率提升存在(zài)不(bù)可持續性；與此相對應的(de)是(shì)站在(zài)顧客視角來(lái)确定産品、服務和(hé / huò)流程的(de)價值結構，因爲(wéi / wèi)隻有顧客需要(yào / yāo)的(de)才具備價值，再在(zài)此基礎上(shàng)梳理完整的(de)價值鏈來(lái)提升整體效率。

長期來(lái)看，整體供應鏈的(de)效率提升比單獨某一(yī / yì ／yí)個(gè)環節的(de)效率提升更爲(wéi / wèi)重要(yào / yāo)。威廉·桑代克（William Thorndike）在(zài)《商界局外人(rén)》（The Outsiders）中講述美國(guó)首府廣播公司（Capital Cities Broadcasting）CEO 湯姆·墨菲（Tom Murphy）的(de)核心經營理念時(shí)這(zhè)樣表述：

“目标不(bù)是(shì)要(yào / yāo)擁有最長的(de)火車，而(ér)是(shì)要(yào / yāo)耗費最少的(de)燃料第一(yī / yì ／yí)個(gè)到(dào)達車站。”

除了(le／liǎo)精細化運營，資本再配置也(yě)是(shì)實踐價值管理的(de)重要(yào / yāo)維度。資本再配置的(de)方式一(yī / yì ／yí)般有三種：再投資、儲蓄、返還給股東或者債權人(rén)。對于(yú)不(bù)同的(de)行業或者企業的(de)不(bù)同階段，資本配置的(de)選擇會有顯著差異。初創型企業往往具備很強的(de)成長性，因此提高資本使用的(de)效率尤爲(wéi / wèi)重要(yào / yāo)。

資本再投資能力的(de)關鍵在(zài)于(yú)清楚認識到(dào)公司的(de)核心動能，做自己最擅長、與環境生态最匹配的(de)事A《商界局外人(rén)》講述了(le／liǎo) 8 位傳奇 CEO 的(de)管理故事，他(tā)們以(yǐ)投資的(de)視角看待管理，視資本配置爲(wéi / wèi)核心任務，讓管理和(hé / huò)投資在(zài)商業本質層面回歸統一(yī / yì ／yí)，最終創造出(chū)驚人(rén)業績。

持續創造價值的(de)卓越組織，不(bù)能進行盲目的(de)資本運作，片面地(dì / de)追求多元化或者協同效應；同時(shí)，需要(yào / yāo)從更寬泛的(de)角度思考資本再配置，包括将人(rén)力、流程和(hé / huò)組織能力也(yě)視爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)種可配置的(de)資源，圍繞價值創造本身，動态地(dì / de)調整各種資源，強化企業的(de)競争優勢。

從某種程度上(shàng)說(shuō)，價值管理是(shì)價值投資的(de)前提，如果沒有超級 CEO 的(de)價值管理，那麽大(dà)多數投資恐怕将成爲(wéi / wèi)空頭支票。未來(lái)的(de)超級 CEO 們能夠結合車庫創業者、風險投資家的(de)特質，對自己提出(chū)很高的(de)要(yào / yāo)求，善于(yú)将前沿技術、商業頭腦、同理心結合在(zài)一(yī / yì ／yí)起，對戰略、創新有很強的(de)敏感性，融彙學院智慧（Book Smart）和(hé / huò)街頭智慧（Street Smart），在(zài)自由思考和(hé / huò)價值管理實踐中展現身手。

（來(lái)源：高瓴創投 張磊）