來(lái)源：投資界

開年小吃連鎖第一(yī / yì ／yí)筆融資誕生了(le／liǎo)。

投資界獲悉，今日（2月26日），誇父炸串宣布完成B輪融資，由愉悅資本、絕了(le／liǎo)基金聯合領投，不(bù)二資本和(hé / huò)老股東華映資本跟投，蔚瀾資本擔任獨家融資顧問。至此，誇父炸串已完成近5億元人(rén)民币融資，成爲(wéi / wèi)近年小吃連鎖總融資額最高的(de)品牌。

公司身後，是(shì)一(yī / yì ／yí)位90後創始人(rén)：袁澤陸，早年畢業于(yú)西安交大(dà)，從互聯網跨界做餐飲，從肉夾馍到(dào)炸串，立志打造中國(guó)版“麥當勞”。官網顯示，誇父炸串五年時(shí)間開出(chū)了(le／liǎo)2000多家門店，覆蓋全球300多個(gè)城市。期間，誇父炸串經曆過一(yī / yì ／yí)年融資三輪的(de)輝煌，也(yě)遭遇過大(dà)多數餐飲品牌都面臨的(de)困境。

“今年我入行整整10年了(le／liǎo)。”可以(yǐ)說(shuō)，袁澤陸親曆了(le／liǎo)中國(guó)餐飲創業最爲(wéi / wèi)跌宕的(de)歲月。伴随新一(yī / yì ／yí)輪融資到(dào)位，他(tā)帶着蟄伏數年的(de)誇父炸串回到(dào)創投圈的(de)視野，踏上(shàng)新一(yī / yì ／yí)段征程。

一(yī / yì ／yí)位90後創業史

西安交大(dà)畢業，賣起炸串

袁澤陸回憶，父親是(shì)中國(guó)最早下海經商的(de)一(yī / yì ／yí)批人(rén)，在(zài)他(tā)童年記憶裏，常常是(shì)一(yī / yì ／yí)張談判桌上(shàng)，父親與人(rén)談生意，自己則在(zài)旁邊寫作業。耳濡目染下，袁澤陸在(zài)心裏埋下了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)顆創業的(de)種子(zǐ)。

2010年，袁澤陸順利考入西安交大(dà)管理學院。大(dà)學期間，他(tā)開啓了(le／liǎo)第一(yī / yì ／yí)次創業嘗試，和(hé / huò)校友聯合創辦飛飯網。最輝煌的(de)時(shí)候，飛飯網幾乎覆蓋了(le／liǎo)所有西安的(de)高校。爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)創業，袁澤陸還特意選擇休學一(yī / yì ／yí)年。“那時(shí)候，每一(yī / yì ／yí)個(gè)在(zài)互聯網創業的(de)人(rén)都幻想自己是(shì)下一(yī / yì ／yí)個(gè)馬雲。”

但現實總是(shì)骨感的(de)，随着“補貼大(dà)戰”開打，美團、餓了(le／liǎo)麽來(lái)勢洶洶，飛飯網很快敗下陣來(lái)。這(zhè)也(yě)是(shì)袁澤陸第一(yī / yì ／yí)次感受到(dào)資本燒錢拓展市場的(de)威力。

打不(bù)過就(jiù)加入。畢業之(zhī)後，袁澤陸求職時(shí)優先選擇互聯網大(dà)廠，2012年他(tā)加入百度，擔任産品經理。期間兩年裏，袁澤陸漸漸萌生新的(de)想法：“與其在(zài)互聯網裏卷，不(bù)如換個(gè)賽道(dào)。”這(zhè)時(shí)，他(tā)盯上(shàng)了(le／liǎo)大(dà)學時(shí)期西安的(de)美食——肉夾馍。

2014年，袁澤陸與幾位來(lái)自騰訊、百度的(de)程序員一(yī / yì ／yí)起在(zài)北京五道(dào)口開了(le／liǎo)第一(yī / yì ／yí)家“西少爺肉夾馍”。名校畢業、大(dà)廠程序員、90後等标簽湊到(dào)一(yī / yì ／yí)起，西少爺一(yī / yì ／yí)炮而(ér)紅，10平米的(de)小店曾創下100天賣20萬個(gè)肉夾馍的(de)紀錄。短短一(yī / yì ／yí)個(gè)月，就(jiù)有投資人(rén)給出(chū)将近一(yī / yì ／yí)億的(de)估值，西少爺肉夾馍不(bù)到(dào)兩年便拿到(dào)1150萬美金融資，成爲(wéi / wèi)當時(shí)“互聯網+消費”最炙手可熱的(de)明星項目之(zhī)一(yī / yì ／yí)。

但是(shì)，由于(yú)經營理念的(de)不(bù)同，2018年袁澤陸選擇離開了(le／liǎo)西少爺肉夾馍，開始尋覓第三次創業。這(zhè)一(yī / yì ／yí)次，他(tā)有了(le／liǎo)更明确的(de)創業方向——打造一(yī / yì ／yí)個(gè)中國(guó)的(de)萬店餐飲連鎖品牌。

彼時(shí)，國(guó)内還沒有一(yī / yì ／yí)家萬店連鎖餐飲品牌，而(ér)麥當勞、賽百味等海外快餐巨頭正在(zài)國(guó)内瘋狂攻城略地(dì / de)。爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)研究麥當勞模式，袁澤陸通讀了(le／liǎo)不(bù)低于(yú)20遍麥當勞發家史《大(dà)創業家》，還花了(le／liǎo)兩個(gè)多月“潛伏”在(zài)美國(guó)，自駕9000多公裏，蹲點麥當勞，最後自己總結出(chū)了(le／liǎo)萬店經營的(de)“九字箴言”——小門店、大(dà)連鎖、全供應。

至于(yú)爲(wéi / wèi)何選擇炸串，袁澤陸形容這(zhè)是(shì)“切蛋糕”的(de)結果。在(zài)他(tā)看來(lái)，炸串受衆群衆廣、SKU數量可控、适用場景廣泛、營業時(shí)段不(bù)受限、原材料可配送等特點，具備“萬店基因”。

考察過天南地(dì / de)北的(de)炸串店之(zhī)後，袁澤陸瞄準了(le／liǎo)四川樂山鹵油炸串。袁澤陸帶着團隊曆經4個(gè)月研發，累積用掉1000多斤的(de)油料，還原了(le／liǎo)樂山本地(dì / de)鹵油香型，确定“炸蛋白質”品類，鎖定了(le／liǎo)30道(dào)SKU。

2018年12月，誇父炸串成立，彼時(shí)團隊并沒有急于(yú)做加盟，反而(ér)刻意将開店速度放緩，着力打磨單店模型。袁澤陸認爲(wéi / wèi)，這(zhè)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)極緻的(de)可複制化模型：一(yī / yì ／yí)家不(bù)超過20平的(de)小店，不(bù)超過5個(gè)人(rén)的(de)員工，但一(yī / yì ／yí)天能賣1萬的(de)營業額，所有原材料實現工廠化配送。

後面的(de)故事我們都知道(dào)了(le／liǎo)，誇父炸串在(zài)近兩年開啓了(le／liǎo)狂飙模式：平均每年開上(shàng)千家店，每月以(yǐ)100+的(de)速度拓店。當時(shí)還不(bù)到(dào)30歲的(de)袁澤陸又一(yī / yì ／yí)次賭對了(le／liǎo)。

半年獲3輪融資

何以(yǐ)開出(chū)2000家門店

袁澤陸依然記得，2021年前後誇父炸串迎來(lái)了(le／liǎo)第一(yī / yì ／yí)個(gè)高光時(shí)刻。

那一(yī / yì ／yí)年，新消費融資火爆，“任何消費品類都值得重塑一(yī / yì ／yí)遍”諸如此類的(de)聲音不(bù)絕于(yú)耳，投資人(rén)密集在(zài)找新茶飲、拉面、中式點心等任何具備快速連鎖的(de)消費品牌。乘着東風，誇父炸串等小吃品類的(de)估值也(yě)水漲船高，投資人(rén)紛至沓來(lái)。

2021年開年，誇父炸串宣布完成由愉悅資本領投，元禾原點跟投的(de)A輪融資；同年5月，再次宣布拿到(dào)華映資本領投，老股東愉悅資本和(hé / huò)元禾原點跟投的(de)A+輪融資；很快，誇父炸串又宣布完成A2輪融資，由金鼎資本獨家投資。

僅半年，誇父炸串連續完成三輪融資，累計金額近1.5億人(rén)民币，成爲(wéi / wèi)當時(shí)創投圈現象級項目。

但是(shì)，大(dà)環境很快急轉直下。2021下半年，新消費投資開始進入寒冬，熱潮退去，消費投資人(rén)出(chū)手銳減。熬了(le／liǎo)幾個(gè)月後，不(bù)少消費投資人(rén)開始轉行，曾經爆紅的(de)消費項目由于(yú)新資金沒能到(dào)位，現金流斷裂，唏噓退場。

那是(shì)國(guó)内消費創業者的(de)至暗歲月。洗牌潮之(zhī)下，“苦練内功”成爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)幸存玩家一(yī / yì ／yí)緻的(de)選擇。深思熟慮後，袁澤陸決定咬着牙投入幾千萬，進行數字化轉型。2022年初，誇父陸續上(shàng)線了(le／liǎo)自研的(de)誇父商家、開店、選址、訂貨、招商、供應鏈全生命周期管理等應用系統。用袁澤陸的(de)話來(lái)說(shuō)，誇父炸串其實是(shì)“一(yī / yì ／yí)家披着連鎖外衣的(de)數字科技公司”。

“很多人(rén)覺得數字化很虛，都是(shì)創始人(rén)面子(zǐ)工程，但誇父的(de)每一(yī / yì ／yí)個(gè)數字化産品都在(zài)切實地(dì / de)幫加盟商解決問題。”袁澤陸坦言，誇父的(de)數字化是(shì)爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)幫助加盟商獲得更流暢的(de)體驗。具體來(lái)講，誇父把簽約、開店、訂貨、物流、門店運營整體搬上(shàng)一(yī / yì ／yí)套完整的(de)系統，把過往複雜的(de)業務流程簡化成一(yī / yì ／yí)個(gè)個(gè)清晰具體的(de)節點，讓加盟商省心創業。

長久以(yǐ)來(lái)，加盟商和(hé / huò)品牌方信息不(bù)對稱，是(shì)困擾中國(guó)連鎖餐飲行業的(de)難題。袁澤陸認爲(wéi / wèi)，誇父自研的(de)系統打破了(le／liǎo)加盟商和(hé / huò)品牌方的(de)信息孤島，讓流程更簡單化了(le／liǎo)。他(tā)舉例，曾有一(yī / yì ／yí)位加盟商試探性在(zài)系統中給了(le／liǎo)個(gè)1星差評，過了(le／liǎo)沒幾分鍾，就(jiù)收到(dào)了(le／liǎo)總部回訪的(de)電話。

與加盟商的(de)關系越來(lái)越緊密，也(yě)讓誇父炸串在(zài)逆境中實現增長。袁澤陸透露，目前誇父已經開店超過2000家，其中超4成的(de)加盟商開店2家以(yǐ)上(shàng)，5店加盟商比例逐漸走高，“最多的(de)一(yī / yì ／yí)位加盟商，一(yī / yì ／yí)個(gè)人(rén)開了(le／liǎo)12家店。”。

當潮水褪去，很多故事都有了(le／liǎo)結局。

2024年是(shì)誇父炸串的(de)第6個(gè)年頭，袁澤陸預測，今年将是(shì)中國(guó)小吃連鎖餐飲爆發的(de)一(yī / yì ／yí)年。長期觀察下來(lái)，他(tā)總結出(chū)“六字箴言”——爆品、爆店、爆城。

所謂爆品，就(jiù)像瑞幸咖啡推出(chū)生耶拿鐵，誇父炸串也(yě)一(yī / yì ／yí)直在(zài)尋找自己的(de)王牌産品。袁澤陸表示，沒有天生的(de)爆品，爆品的(de)誕生本質上(shàng)是(shì)商品池與流量池的(de)撮合，誇父将在(zài)2024年上(shàng)線不(bù)少于(yú)80款單品，而(ér)誇父也(yě)已然擁有了(le／liǎo)産品快速叠代上(shàng)新的(de)能力。團隊透露一(yī / yì ／yí)個(gè)細節：自從去年12月份推出(chū)爆品生炸雞腿，2個(gè)月就(jiù)賣出(chū)671萬份，直接拉動單店營收27%。不(bù)斷尋找、預測、營銷爆品是(shì)保持增長的(de)秘訣之(zhī)一(yī / yì ／yí)。

所謂爆店，誇父炸串從去年開始，持續在(zài)許多城市地(dì / de)标性區域和(hé / huò)位置開直營店，作爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)個(gè)城市的(de)營銷陣地(dì / de)，也(yě)作爲(wéi / wèi)品牌形象展示店，同時(shí)通過抖音、小紅書等短視頻平台将其打造成網紅打卡店。

而(ér)爆城，就(jiù)是(shì)聚焦在(zài)某些城市重點發展。目前誇父炸串重點聚焦在(zài)20多個(gè)城市，比如北京、上(shàng)海等一(yī / yì ／yí)線城市，單城已經突破200家門店，武漢門店也(yě)已經突破100家。“我們發現一(yī / yì ／yí)個(gè)城市的(de)門店數量越多，城市的(de)品牌勢能越強，門店的(de)成功率和(hé / huò)營收也(yě)會越高。”袁澤陸介紹，接下來(lái)誇父炸串将在(zài)天津、廣州、杭州、西安等城市突破100家門店。

“小步快跑、随時(shí)叠代、快速複盤進化，這(zhè)個(gè)在(zài)互聯網公司看來(lái)好像很正常，但在(zài)極其傳統的(de)線下連鎖加盟行業，是(shì)非常稀缺的(de)價值。”不(bù)二資本副總裁蔣曉菲如是(shì)說(shuō)。

眼下，誇父炸串正在(zài)邁向“萬店”目标。團隊在(zài)今年提出(chū)了(le／liǎo)激進的(de)擴張計劃：2024年新增3000家，兩年實現萬店目标。

中國(guó)萬店時(shí)代，呼嘯而(ér)來(lái)

萬店，這(zhè)個(gè)詞在(zài)餐飲行業有着緻命的(de)吸引力，它代表着單店模型的(de)跑通，也(yě)意味着口味普适性和(hé / huò)制作工序流程化等基本前提，是(shì)衡量一(yī / yì ／yí)家連鎖品牌規模的(de)最直接标準。

“萬店連鎖，我感覺像個(gè)形容詞，是(shì)代表一(yī / yì ／yí)個(gè)行業的(de)基建和(hé / huò)成熟度。”袁澤陸感慨，在(zài)他(tā)創辦誇父炸串的(de)時(shí)候，國(guó)内還沒有一(yī / yì ／yí)家萬店連鎖餐飲品牌，但當時(shí)麥當勞、肯德基已經在(zài)全球拓展了(le／liǎo)數萬家門店，市值過千億美金。

正如一(yī / yì ／yí)位知名創業者曾說(shuō)過，中國(guó)消費和(hé / huò)芯片一(yī / yì ／yí)樣落後。袁澤陸也(yě)認爲(wéi / wèi)，不(bù)止在(zài)科技上(shàng)，在(zài)餐飲領域國(guó)内仍有很大(dà)的(de)趕超空間。

2023年12月，肯德基在(zài)中國(guó)開出(chū)了(le／liǎo)第1萬家門店；半年之(zhī)前，瑞幸成爲(wéi / wèi)國(guó)内首家突破萬店規模的(de)連鎖咖啡品牌。一(yī / yì ／yí)年内迎來(lái)2家萬店品牌，這(zhè)在(zài)中國(guó)消費史上(shàng)還是(shì)第一(yī / yì ／yí)次出(chū)現。

再往前追溯，2017年，正新雞排成爲(wéi / wèi)國(guó)内第一(yī / yì ／yí)個(gè)突破萬店規模的(de)餐飲連鎖品牌。後來(lái)，華萊士、絕味鴨脖和(hé / huò)蜜雪冰城相繼加入萬店行列。2022年，鍋圈宣布簽約門店超過一(yī / yì ／yí)萬家，擁有超過9000家門店的(de)茶飲品牌古茗也(yě)快了(le／liǎo)，還有茶百道(dào)、滬上(shàng)阿姨、塔斯汀等連鎖品牌都以(yǐ)“萬家門店”爲(wéi / wèi)目标，加速狂奔。

梳理下來(lái)，長成萬店的(de)秘訣在(zài)于(yú)：一(yī / yì ／yí)、性價比是(shì)基礎；二、标準化是(shì)推動力；三、強大(dà)穩定的(de)供應鏈是(shì)保障；四、數字化是(shì)加速器。沿着這(zhè)樣的(de)邏輯，以(yǐ)誇父炸串爲(wéi / wèi)代表的(de)小吃連鎖業态，投資風險相對比較低，銷售更靈活，采用小店+外賣的(de)模式，讓餐飲品牌迅速打破了(le／liǎo)時(shí)間和(hé / huò)空間的(de)局限，無疑具備“萬店基因”。

對于(yú)誇父來(lái)說(shuō)，達成萬店還需解決兩個(gè)問題：其一(yī / yì ／yí)，是(shì)更多時(shí)段需求的(de)覆蓋。從第一(yī / yì ／yí)代四川樂山鹵油串串香到(dào)第二代從燒烤中獲取靈感，到(dào)如今第三代誇父炸串盯上(shàng)了(le／liǎo)炸雞，誇父逐步實現了(le／liǎo)既能飽腹解決剛需，又能以(yǐ)多樣化的(de)選擇爲(wéi / wèi)消費者解饞，做到(dào)豐儉由人(rén)，滿足全時(shí)段需求，更像是(shì)“快餐型小吃”。

其二，是(shì)更多場景的(de)覆蓋。誇父今年推出(chū)7種不(bù)同的(de)店型，分别是(shì)：商場、街邊、學校、景區、食堂、辦公、社區店，能覆蓋更多不(bù)同的(de)銷售場景。袁澤陸表示，加盟這(zhè)件事，狹義的(de)産品打磨是(shì)食品，廣義的(de)是(shì)兜售店型，本質上(shàng)是(shì)投資回報模型。誇父的(de)7大(dà)店型能夠讓加盟商擁有更多選擇和(hé / huò)更高投資回報。

“中國(guó)餐飲的(de)連鎖化發展大(dà)有空間。”愉悅資本團隊認爲(wéi / wèi)，中國(guó)餐飲連鎖率對比美國(guó)還有較大(dà)提升空間。年輕人(rén)外出(chū)就(jiù)餐頻次/客單價提高，對比發達國(guó)家仍然有不(bù)小差距。尤其是(shì)小吃快餐，大(dà)有可爲(wéi / wèi)——小吃快餐标準化易複制，小投入易于(yú)連鎖擴張。傳統小吃快餐市場集中度較低，品牌品質感較低，有較大(dà)升級機會。

正如華映資本管理合夥人(rén)王維玮表示，小吃連鎖賽道(dào)所需的(de)門店面積較小，對于(yú)加盟商來(lái)說(shuō)，屬于(yú)小成本投資，适合當下的(de)經濟形勢。同時(shí)，供應鏈的(de)标準化以(yǐ)及冷鏈物流的(de)完善，讓行業整體的(de)集中度不(bù)斷地(dì / de)提升。這(zhè)種背景下，創業公司較爲(wéi / wèi)靈活，可以(yǐ)從頭就(jiù)建立較高要(yào / yāo)求的(de)數字化标準，高效發展，造就(jiù)萬店新品牌，瑞幸咖啡的(de)成功也(yě)證明了(le／liǎo)這(zhè)一(yī / yì ／yí)點。

不(bù)二資本副總裁蔣曉菲補充說(shuō)，小吃連鎖曾是(shì)傳統夫妻店的(de)天下，市場規模大(dà)、但品牌極其分散。但他(tā)們有着旺盛的(de)生命力和(hé / huò)市場需求。新品牌的(de)機會在(zài)于(yú)，如何在(zài)産品、供應鏈、消費者觸達和(hé / huò)溝通等層面，通過整合新的(de)生産力和(hé / huò)工具，升級傳統的(de)小吃行業。從行業長遠發展看，當前仍是(shì)投資的(de)好時(shí)機。

某種程度上(shàng)，小吃連鎖的(de)背後其實是(shì)中國(guó)經濟的(de)韌性，餐飲能有效推動經濟增長，存在(zài)巨大(dà)的(de)新發展潛能。今年春節，很多回鄉青年都發現，連鎖餐飲已經開到(dào)了(le／liǎo)發達區域的(de)鄉鎮一(yī / yì ／yí)級。

幾年光景，中國(guó)新消費創業經曆幾度浮沉。親曆這(zhè)一(yī / yì ／yí)切，袁澤陸的(de)感受更爲(wéi / wèi)深刻：“回想10年前我進入餐飲行業，從一(yī / yì ／yí)開始就(jiù)對标麥當勞，因爲(wéi / wèi)在(zài)餐飲行業裏面麥當勞是(shì) Number one。對标第一(yī / yì ／yí)，做可以(yǐ)改變世界或改變行業的(de)事，至今我依然有着這(zhè)種使命驅動感。”

任何偉大(dà)都不(bù)可能一(yī / yì ／yí)蹴而(ér)就(jiù)。2024年伊始，消費圈迎來(lái)久違的(de)熱鬧，蜜雪冰城、古茗、滬上(shàng)阿姨相繼遞交招股書赴港上(shàng)市。袁澤陸覺得，“2024年會是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)轉折點，正如奶茶三兄弟的(de)IPO，還有消費旅遊行業的(de)複蘇說(shuō)明了(le／liǎo)這(zhè)一(yī / yì ／yí)點——穿越周期，真正熱愛且深耕這(zhè)個(gè)行業的(de)人(rén)留了(le／liǎo)下來(lái)。”

來(lái)源：投資界