來(lái)源：君合資本微信公衆号

前言：

私募股權投資基金早在(zài)二十世紀七八十年代興起于(yú)美國(guó)，以(yǐ) KKR、黑石集團、凱雷集團等機構爲(wéi / wèi)主要(yào / yāo)典型代表。随着這(zhè)些美國(guó)的(de)私募股權機構在(zài)投資舞台上(shàng)大(dà)放光彩，對美國(guó)和(hé / huò)全世界的(de)投資領域産生了(le／liǎo)重要(yào / yāo)影響，各地(dì / de)的(de)私募股權投資機構如雨後春筍紛紛興起，拉開了(le／liǎo)私募股權發展的(de)大(dà)幕。2004 年私募股權基金開始在(zài)中國(guó)興起，在(zài)十餘年時(shí)間裏經曆了(le／liǎo)起步、初步發展、全民 PE、PE 寒冬及轉型理性發展這(zhè)幾個(gè)階段。目前，私募股權投資基金已經發展成爲(wéi / wèi)我國(guó)多層次金融體系不(bù)可或缺的(de)重要(yào / yāo)組成部分。

随着我國(guó)經濟周期更進和(hé / huò)宏觀政策的(de)不(bù)斷完善，PE 行業在(zài)得到(dào)持續的(de)發展。我國(guó)股權投資投後管理起步晚：我國(guó)私募股權投資基金發展遠晚于(yú)歐美等發達國(guó)家，2005年股權分置改革，促進了(le／liǎo)中國(guó)證券市場的(de)市場化進一(yī / yì ／yí)步提升，保護投資人(rén)的(de)合法權益，提高投資者的(de)信心，使得中國(guó)證券市場進入健康發展的(de)軌道(dào)，證券市場逐步繁榮起來(lái)。這(zhè)一(yī / yì ／yí)舉措促進了(le／liǎo)股權投資的(de)發展，爲(wéi / wèi)投資機構的(de)投資退出(chū)提供了(le／liǎo)主要(yào / yāo)通道(dào)。2007《合夥企業法》的(de)實施，以(yǐ)合夥企業形式設立的(de)私募股權投資基金大(dà)規模興起，積極參與到(dào)股權投資領域中。2009 年創業闆推出(chū)，IPO 企業的(de)上(shàng)市市盈率很高，而(ér)投資這(zhè)批上(shàng)市公司的(de)股權投資機構也(yě)是(shì)賺得盤滿缽滿，投資收益驚人(rén)。在(zài)如此的(de)大(dà)環境下，股權投資管理機構大(dà)部分把主要(yào / yāo)精力放在(zài)了(le／liǎo)尋找成熟的(de)拟上(shàng)市項目上(shàng)，完成投資後即靜待其上(shàng)市，坐收漁利，然後在(zài)解禁期結束後套現走人(rén)；很少會有投資機構會正真關注企業自身的(de)發展情況，投後管理意識薄弱，甚至有些機構還不(bù)知道(dào)投後管理爲(wéi / wèi)何物。直到(dào) 2012 年IPO全面停滞，PE機構投資的(de)主要(yào / yāo)退出(chū)渠道(dào)被堵死，且優質的(de)被投企業對投資機構越發挑剔，“僧多粥少”的(de)局面嚴重，投資機構才逐漸關注投後管理工作。投後管理起步晚且意識薄弱的(de)問題制約了(le／liǎo)我國(guó)私募股權投資行業的(de)發展。2014年IPO重啓後，在(zài)随後至今，股權投資在(zài)不(bù)斷的(de)經曆中越來(lái)越注重股權投資投後管理，也(yě)因此股權投資獲得了(le／liǎo)更好的(de)發展。

股權投後管理定義：投後管理不(bù)僅僅包括股權投資機構或投資股權投資後對被投企業的(de)運營通過各種手段進行必要(yào / yāo)的(de)風險監控，還包括通過股權投資機構的(de)自身優勢，爲(wéi / wèi)被投企業提供戰略規劃支持、專業人(rén)員及高管的(de)引薦、後續融資支持、完善被投企業治理結構、資本市場發展規劃及實施等方面的(de)增值服務，以(yǐ)期将其投資收益最大(dà)化的(de)一(yī / yì ／yí)系列活動。

一(yī / yì ／yí).投後管理的(de)必要(yào / yāo)性

投後管理是(shì)整個(gè)股權投資體系中非常重要(yào / yāo)的(de)環節，主要(yào / yāo)包括投後監管和(hé / huò)提供增值服務兩部分。“投後管理”雖然這(zhè)一(yī / yì ／yí)概念早在(zài) 30年前就(jiù)被首次提到(dào)，但自 2013年底才開始逐步被各投資機構重視起來(lái)。據普華永道(dào)報告（2013年11月）将投後管理視作是(shì) VC/PE 參與管理使企業實現增值的(de)過程，從而(ér)使得投後管理将成爲(wéi / wèi)基金的(de)核心競争力，逐漸顯現新的(de)盈利模式。那麽投後管理的(de)價值究竟有多大(dà)？

1.1 把控風險

投後部門所需要(yào / yāo)把控的(de)不(bù)僅包括了(le／liǎo)基金的(de)經營風險，也(yě)涵蓋了(le／liǎo)已投企業在(zài)經營環境和(hé / huò)市場大(dà)趨勢不(bù)斷變化下，周遭各因素帶來(lái)的(de)不(bù)确定性。此時(shí)投後管理，可以(yǐ)盡可能降低企業的(de)試錯成本，盡量少走彎路，從而(ér)縮短完成初設目标所需要(yào / yāo)的(de)周期，或者促使企業朝更合适的(de)目标奮進。

企業在(zài)A輪之(zhī)前，尤其是(shì)在(zài)種子(zǐ)輪天使輪，财務體系和(hé / huò)人(rén)員匹配甚至于(yú)商業模式，幾乎都不(bù)夠完善的(de)，那麽投後管理這(zhè)裏既是(shì)聽診号脈的(de)醫生，又是(shì)服務入微的(de)管家。從主觀和(hé / huò)客觀大(dà)體兩個(gè)方面，從政策、市場、管理、資金鏈（财務）等多個(gè)維度降低企業潛在(zài)的(de)風險，從而(ér)實現投資的(de)保值增值。

1.2 增強企業軟實力

深耕投後管理，也(yě)可以(yǐ)成爲(wéi / wèi)增強投資機構軟實力的(de)一(yī / yì ／yí)種方式。

據統計，截止到(dào) 2016年第一(yī / yì ／yí)季度，中國(guó)股權投資市場LP數量增至16,287 家，其中披露投資金額的(de)LP共計10,348 家，可投中國(guó)資本量增至6萬億人(rén)民币。随着資本市場大(dà)體量地(dì / de)增長，但優質的(de)項目畢竟是(shì)少數。雖說(shuō)好的(de)項目靠養，但投前部門也(yě)要(yào / yāo)盡可能地(dì / de)降低企業孵化成本。爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)吸引到(dào)足夠多優質的(de)項目，單純靠資金的(de)支持已經很難留住優質的(de)企業方。約有 66%的(de)投資人(rén)更加看重投後管理帶來(lái)的(de)績效改善，進而(ér)通過企業的(de)有機增長保值增值。

1.3 反哺投前

a、檢驗投資邏輯

這(zhè)一(yī / yì ／yí)點承載了(le／liǎo)投前投後互相輔佐的(de)價值。在(zài)投前部門短期内完成企業投資後，投後人(rén)員通過長期的(de)跟進回訪，甚至于(yú)糾錯打磨後，對當初投資人(rén)員的(de)投資邏輯進行檢驗。

比如當初投資某平台，是(shì)打算通過下遊人(rén)員的(de)引入吸引到(dào)上(shàng)遊企業，最終開放電商平台。資方也(yě)希冀企業通過一(yī / yì ／yí)年的(de)打磨後，電商平台的(de)流量可以(yǐ)達到(dào)一(yī / yì ／yí)定規模。但經過大(dà)半年發展後，企業發現之(zhī)前的(de)商業模式很難走通，轉而(ér)成爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)個(gè)爲(wéi / wèi)專門面向下遊産業人(rén)員的(de)服務提供商，而(ér)這(zhè)一(yī / yì ／yí)條路雖然好走，但卻沒有多少吸引力，門檻也(yě)降低了(le／liǎo)不(bù)少。在(zài)這(zhè)個(gè)時(shí)候，投後部門就(jiù)要(yào / yāo)對該項目亮起紅燈，幫助項目方梳理商業模式的(de)同時(shí)，及時(shí)地(dì / de)反饋給投前項目負責人(rén)。投前人(rén)員一(yī / yì ／yí)方面解決當前企業存在(zài)的(de)問題，另一(yī / yì ／yí)方面在(zài)考察類似項目時(shí)規避這(zhè)類風險。

b、調整投資布局

多數投資機構在(zài)設立基金時(shí)，都會設定好投資的(de)領域和(hé / huò)輪次範圍，但随着市場紅利爆發，很容易引起某一(yī / yì ／yí)領域的(de)項目紮堆，比如 2014年-2015年 的(de)互聯網金融等各種 “互聯網 +” 的(de)産品。那麽投後部門在(zài)這(zhè)個(gè)時(shí)候就(jiù)要(yào / yāo)嚴格把控每個(gè)領域的(de)占比和(hé / huò)項目質量。比如當下已經投了(le／liǎo)某一(yī / yì ／yí)領域細分下的(de)多家企業，在(zài)這(zhè)個(gè)時(shí)候，投後部門就(jiù)要(yào / yāo)及時(shí)反饋給投前人(rén)員在(zài)之(zhī)後看這(zhè)一(yī / yì ／yí)類别的(de)項目時(shí)，要(yào / yāo)有更加嚴格的(de)門檻或者差異化。當然，不(bù)排除一(yī / yì ／yí)些大(dà)體量的(de)基金可以(yǐ)多項目操盤，賭在(zài)同樣的(de)商業模式下哪家團隊可以(yǐ)跑得更快更好。但在(zài)不(bù)考慮基金量級的(de)情況下，單純從投後管理的(de)角度來(lái)看，避免同質化，盡可能地(dì / de)多樣化産品，多元化領域，一(yī / yì ／yí)來(lái)降低一(yī / yì ／yí)籃子(zǐ)風險，二來(lái)從全局提高基金的(de)覆蓋面和(hé / huò)成長空間，三來(lái)可以(yǐ)在(zài)同一(yī / yì ／yí)領域同一(yī / yì ／yí)産品下，投後人(rén)員可對接更多的(de)資源，更快更好地(dì / de)孵化項目。

二.投後管理的(de)内容

2.1私募股權投資“投後”管理的(de)目标

私募股權投資基金實施投資後管理的(de)總體目标是(shì)爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)規避投資風險，加速風險資本的(de)增值過程，追求最大(dà)的(de)投資收益。爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)達到(dào)總體目标，私募股權投資基金要(yào / yāo)根據已投資企業情況制定各個(gè)投資後管理階段的(de)可操作性強、易于(yú)監控的(de)目标。

分時(shí)期來(lái)看，投資後管理前期的(de)目标應是(shì)深入了(le／liǎo)解被投資企業，與私募股權投資管理專家建立相互之(zhī)間的(de)默契，盡可能地(dì / de)達成一(yī / yì ／yí)緻的(de)經營管理思路及企業管理形式，完成企業的(de)蛻變，達到(dào)企業規範管理的(de)目标。投資後管理中期的(de)目标則是(shì)通過不(bù)斷地(dì / de)幫助被投資企業改進經營管理，控制風險，推動被投資企業健康發展。

2.2 私募股權投資“投後”管理的(de)管理内容

常規性管理和(hé / huò)決策性管理以(yǐ)及價值增值性服務是(shì)私募股權投資“投後”管理的(de)主體内容。

2.2.1 常規性管理。

是(shì)指基金管理人(rén)在(zài)權利允許範圍内以(yǐ)常規性的(de)方法對被投資企業管理經營等情況的(de)管理，對企業的(de)運營狀況及時(shí)監管，實時(shí)處理。

2.2.2 決策性管理。

指的(de)是(shì)基金管理人(rén)通過派任已投資企業的(de)高層管理人(rén)員，對企業内部組織結構進行優化和(hé / huò)調整企業結構等等方面的(de)處理，在(zài)企業決策過程中有一(yī / yì ／yí)定的(de)話語權，并在(zài)一(yī / yì ／yí)定程度上(shàng)影響企業決策結果。被投資的(de)企業在(zài)決策流程中，受投資機構派遣到(dào)企業高層管理人(rén)員的(de)制約，其要(yào / yāo)對基金管理人(rén)負責，向基金管理人(rén)反饋被投資企業的(de)狀況，并且要(yào / yāo)爲(wéi / wèi)被投資企業提出(chū)建設性的(de)決策指導意見，向資金管理人(rén)反饋的(de)信息要(yào / yāo)準确，以(yǐ)确保資金管理人(rén)的(de)決策。

2.2.3 價值增值性服務。

其含義爲(wéi / wèi)投資者向被投資企業給出(chū)所有有價值的(de)增值性服務的(de)總稱。目的(de)是(shì)最大(dà)限度地(dì / de)實現企業的(de)價值增值，這(zhè)是(shì)基金管理人(rén)投資後實現對被投資企業管理的(de)中心。私募股權投資家在(zài)投資時(shí)不(bù)單單是(shì)投入股權資本，而(ér)且還要(yào / yāo)給予十分關鍵的(de)增值性的(de)服務，以(yǐ)便投資者對被投資企業進行管理在(zài)私募股權常規性和(hé / huò)決策性管理的(de)過程中常常出(chū)現價值增值服務，幫助投資管理團隊建設、信息支持、法律顧問等咨詢服務内容。所以(yǐ)增值服務是(shì)價值再創造的(de)過程，是(shì)投資人(rén)“投後”的(de)要(yào / yāo)務之(zhī)一(yī / yì ／yí)。

2.3私募股權投資“投後”管理的(de)分類

在(zài)私募股權投資基金投資後的(de)管理，主要(yào / yāo)有監控與增值活動兩方面内容。基金管理人(rén)通過對被投資企業的(de)幫扶，确保其在(zài)發展過程中決策的(de)正确性，要(yào / yāo)讓被投資方的(de)增值最大(dà)化，而(ér)且基金管理人(rén)要(yào / yāo)保護自己的(de)股權基金利益，必須預防企業一(yī / yì ／yí)切危害基金管理人(rén)利益的(de)行爲(wéi / wèi)出(chū)現，這(zhè)就(jiù)需要(yào / yāo)及時(shí)參與到(dào)被投資方的(de)管理工作中去，實施監控。根據基金管理人(rén)所涉及内容的(de)側重可将投資後管理類型進行如下分類:

1、參與管理型投資後管理。

這(zhè)一(yī / yì ／yí)類型是(shì)指私募股權投資基金将資金投給被投資企業之(zhī)後，參與到(dào)對被投資企業日常運營管理中，而(ér)這(zhè)類參與被投資企業的(de)直接管理活動是(shì)投資者覺得對被投資企業發展是(shì)有益的(de)、很是(shì)必要(yào / yāo)的(de)，這(zhè)可以(yǐ)爲(wéi / wèi)被投資企業帶去更多價值，例如其可以(yǐ)助企業進行風險控制從而(ér)增值。私募股權基金人(rén)對被投資企業的(de)管理活動包括了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)切可以(yǐ)讓企業增值的(de)活動和(hé / huò)同步進行的(de)監督、控制活動。

2、控制風險型投資後管理。

私募股權基金管理人(rén)将采取一(yī / yì ／yí)些緊密管理監督活動，從而(ér)縮小信息的(de)不(bù)對稱。對于(yú)被投資企業，私募股權基金管理人(rén)往往要(yào / yāo)求保留有與其股權不(bù)相稱的(de)廣泛控制權，以(yǐ)防止私募股權投資管理專家可能出(chū)現的(de)“道(dào)德風險”和(hé / huò)“套牢”問題出(chū)現。

2.4  PE投資機構設立投後部門

如下PE投資機構的(de)業務組織結構圖，其設立專職化的(de)投後管理部門和(hé / huò)團隊 :

矽谷天堂内部組織結構圖

中科招商内部組織結構圖

同創偉業内部組織結構圖

君合資本内部組織結構圖

三.投後管理的(de)要(yào / yāo)點

3.1 建立必要(yào / yāo)的(de)管理模式

這(zhè)一(yī / yì ／yí)點非常重要(yào / yāo)，也(yě)關系到(dào)投後管理是(shì)否能夠正常進行以(yǐ)及風險監控目的(de)能否實現。這(zhè)一(yī / yì ／yí)步是(shì)在(zài)投資人(rén)與被投資企業進行投資談判并在(zài)簽署投資協議的(de)過程中完成的(de)，投資人(rén)必須在(zài)正式投資協議中明确其相應管理權利。主要(yào / yāo)方式有：（1）派駐董事，因爲(wéi / wèi)投資人(rén)一(yī / yì ／yí)般進行的(de)都是(shì)财務投資并不(bù)追求控股，故一(yī / yì ／yí)般隻能派駐一(yī / yì ／yí)名董事，無法掌控董事會的(de)通過事項，可要(yào / yāo)求其他(tā)管理權利。（2）派駐财務負責人(rén)，由于(yú)投資人(rén)與被投資企業之(zhī)間的(de)信息不(bù)對稱，投資後易發生道(dào)德風險，故派駐财務負責人(rén)或副職負責人(rén)亦非常重要(yào / yāo)。（3）派駐其他(tā)管理人(rén)員，可視情況而(ér)定。

3.2 提高管理意識并配備相應管理人(rén)員和(hé / huò)管理架構

投資人(rén)首先要(yào / yāo)提高投後管理意識，那個(gè)靠搶pre-ipo企業獲取高額回報的(de)時(shí)代或許将一(yī / yì ／yí)去不(bù)再複返，所以(yǐ)提高投後管理水平、切實提高被投資企業的(de)真實價值必須提到(dào)日程上(shàng)來(lái)。股權投資管理機構應該把關注重點重新調整，合理地(dì / de)分布在(zài)“募、投、管、退”四個(gè)環節上(shàng)。一(yī / yì ／yí)個(gè)好企業若沒有好的(de)管理亦有可能由好轉壞，管理與将來(lái)的(de)退出(chū)的(de)聯系相較于(yú)投資來(lái)講更加緊密。股權投資管理企業應該在(zài)企業内部設立專門的(de)投後管理部門，并配備專業的(de)投後管理人(rén)員，每一(yī / yì ／yí)個(gè)投後管理人(rén)員有明确的(de)工作範圍和(hé / huò)職責，保證每一(yī / yì ／yí)個(gè)被投資企業得到(dào)适當的(de)投後管理。

3.3 建立完善的(de)管理機制

有了(le／liǎo)管理模式和(hé / huò)管理人(rén)員之(zhī)後，就(jiù)是(shì)切實履行好管理職責，所以(yǐ)必須建立完善的(de)管理機制。投後管理人(rén)員應該對被投資企業提交的(de)财務報表進行分析研究，實時(shí)發現被投資企業出(chū)現的(de)任何問題并随時(shí)要(yào / yāo)求被投資企業做出(chū)解釋以(yǐ)及相應解決和(hé / huò)應對辦法；定期參加被投資企業的(de)股東會、董事會。相應負責人(rén)對議案進行詳細研究論證，這(zhè)是(shì)投資人(rén)參與并影響被投資企業的(de)重要(yào / yāo)方式。須長期保持對被投資企業的(de)關注和(hé / huò)了(le／liǎo)解，以(yǐ)及對于(yú)被投資企業所處行業、市場、上(shàng)下遊企業等的(de)準确分析和(hé / huò)把握；以(yǐ)及不(bù)定期電話溝通或現場調研。

四.各輪次的(de)投後管理方式

投資資金體量大(dà)的(de)項目，VC/PE機構甚至有可能專門組建服務團隊，嚴密把控風險，實時(shí)觀衆企業的(de)發展動态，加大(dà)力度提供更好的(de)增值服務。當然，企業發展的(de)階段不(bù)一(yī / yì ／yí)樣，對應的(de)投後管理工作也(yě)不(bù)一(yī / yì ／yí)樣。從融資輪次角度，每個(gè)階段上(shàng)投後管理應有側重點。下文讨論的(de)各輪次大(dà)體分爲(wéi / wèi) 4 個(gè)部分：A 輪之(zhī)前，A+ 輪到(dào) C 輪，D 輪到(dào) Pre-IPO，以(yǐ)及 IPO 及以(yǐ)後。

4.1 A 輪之(zhī)前

a、攢團隊，搭班子(zǐ)，合理化股權架構

A 輪之(zhī)前的(de)企業，往往團隊配置不(bù)完善，股權架構也(yě)不(bù)夠合理。在(zài)這(zhè)個(gè)階段上(shàng)，與其說(shuō)是(shì)投資項目，不(bù)如說(shuō)是(shì)投資創始人(rén)或者核心團隊。對于(yú)早期項目，人(rén)的(de)因素起着至關重要(yào / yāo)的(de)作用。團隊在(zài)種子(zǐ)期就(jiù)已經十分合理完善的(de)項目是(shì)很稀缺。對于(yú)大(dà)多數早期項目而(ér)言，團隊往往具有瑕疵或者不(bù)足，那麽資方爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)更快地(dì / de)孵化出(chū)優質項目，就(jiù)需要(yào / yāo)多費功夫協助企業把團隊碼齊了(le／liǎo)，并且股權方面予以(yǐ)建議。等發展到(dào) A 輪時(shí)，核心骨幹班子(zǐ)的(de)完美搭建，也(yě)爲(wéi / wèi)後期的(de)爆發式增長提供基礎。有的(de)投資機構爲(wéi / wèi)此甚至設立專門的(de)人(rén)員招聘部門，長期爲(wéi / wèi)所投企業物色合适的(de)人(rén)選。在(zài)孵化器裏，這(zhè)類問題也(yě)常會碰到(dào)，但孵化器和(hé / huò)産業園區的(de)好處是(shì)資源共享性更高。

b、商業模式梳理

不(bù)同領域的(de)商業模式梳理不(bù)盡相同。例如，處在(zài)天使輪或者 Pre-A 輪階段的(de) TMT 公司，前期要(yào / yāo)能抓住核心業務，快速叠代，并且不(bù)斷試錯業務方向和(hé / huò)模型。一(yī / yì ／yí)旦發展到(dào) A 輪，産品形态和(hé / huò)模式需要(yào / yāo)基本穩定，這(zhè)時(shí)需要(yào / yāo)更注重産品的(de)完備和(hé / huò)穩定，包括穩定度、完善度、安全性等各個(gè)方面。資方在(zài)這(zhè)一(yī / yì ／yí)階段上(shàng)協助企業方多探讨更合理更有想象空間的(de)商業模式，減少企業的(de)試錯成本，避免爲(wéi / wèi)走彎路交學費的(de)情況發生。

c、融資對接

對于(yú)早期的(de)項目而(ér)言，融資幾乎是(shì)在(zài)企業自身還沒有良好造血能力的(de)情況下，保證企業資金鏈穩定，能夠持續發展的(de)必要(yào / yāo)支撐。如果企業在(zài)早期就(jiù)具備優質的(de)造血能力，那是(shì)最好不(bù)過的(de)了(le／liǎo)。但一(yī / yì ／yí)般而(ér)言，早期項目一(yī / yì ／yí)來(lái)缺乏合理的(de)财務分配，二來(lái)沒有很好的(de)變現渠道(dào)，甚至于(yú)能夠盈虧平衡都是(shì)不(bù)錯的(de)，那麽在(zài)這(zhè)個(gè)階段上(shàng)，資金鏈的(de)斷裂是(shì)極有可能直接毀掉一(yī / yì ／yí)個(gè)項目。對于(yú)能夠造血的(de)企業來(lái)說(shuō)，前期的(de)資本介入仍然有利，例如縮短産品的(de)周期，催熟産品，更快地(dì / de)面向市場。

考慮到(dào)引入下一(yī / yì ／yí)輪的(de)投資機構還需要(yào / yāo)一(yī / yì ／yí)段時(shí)間的(de)接洽和(hé / huò)磨合，在(zài)這(zhè)種情況下，資方與項目方需要(yào / yāo)未雨綢缪，在(zài)企業賬面資金能夠支撐，當然最好是(shì)在(zài)企業融資之(zhī)初，就(jiù)定好規劃，比如企業的(de)運營狀況達到(dào)某一(yī / yì ／yí)層級時(shí)，啓動某輪融資，而(ér)不(bù)是(shì)因爲(wéi / wèi)需要(yào / yāo)錢而(ér)融資。

估值本身與企業成長的(de)成熟度和(hé / huò)商業模式的(de)未來(lái)發展空間挂鈎，不(bù)是(shì)簡單地(dì / de)因爲(wéi / wèi)企業要(yào / yāo)融多少錢，願意釋放多少股權就(jiù)定多少。企業估值需要(yào / yāo)具有市場合理性，才能在(zài)企業産品出(chū)現同質化的(de)情況下，更好更快地(dì / de)對接到(dào)合适的(de)投資機構。那麽，投後部門一(yī / yì ／yí)方面幫助企業梳理融資規劃，另一(yī / yì ／yí)方面協助企業确定投後估值和(hé / huò)節奏。

4.2 A+ 輪到(dào) C 輪

a、盈利模式-變現渠道(dào)

在(zài)這(zhè)個(gè)階段上(shàng)企業，資方投後部門一(yī / yì ／yí)方面協助企業完善商業模式，但更多值得深究的(de)是(shì)變現渠道(dào)的(de)打通，即盈利模式的(de)梳理和(hé / huò)開發。縱使對天使輪而(ér)言，盈利模式也(yě)是(shì)一(yī / yì ／yí)直思考的(de)點，但在(zài) A+ 輪尤爲(wéi / wèi)重要(yào / yāo)。當項目發展到(dào) A+ 輪到(dào) C 輪時(shí)，合理的(de)盈利模式會爲(wéi / wèi)企業帶來(lái)更多的(de)流量和(hé / huò)現金流，開始大(dà)規模啓動造血功能。例如到(dào)了(le／liǎo) B 輪的(de) TMT 公司，在(zài)規模上(shàng)已經具有一(yī / yì ／yí)定的(de)優勢，着力點要(yào / yāo)轉變成擴展性和(hé / huò)性能效率，以(yǐ)及細節處理和(hé / huò)變現渠道(dào)。

b、戰略融資

對于(yú)這(zhè)個(gè)階段上(shàng)的(de)企業，融資不(bù)單單僅是(shì)找資金，更多是(shì)搜尋符合企業文化，契合企業未來(lái)戰略的(de)投資機構，這(zhè)樣不(bù)僅能夠帶來(lái)資金上(shàng)的(de)幫助，更多的(de)是(shì)帶來(lái)資源上(shàng)的(de)補充和(hé / huò)支持。在(zài)這(zhè)一(yī / yì ／yí)階段上(shàng)，投後部門要(yào / yāo)更加深入地(dì / de)了(le／liǎo)解企業未來(lái)發展戰略和(hé / huò)規劃，并對當前符合企業文化屬性的(de)資方進行梳理，然後再牽線進行資本對接，其實就(jiù)是(shì)相當于(yú)專業 FA 的(de)角色。在(zài)資本對接過程中，不(bù)斷解決資方的(de)質疑，梳理清楚企業未來(lái)的(de)發展方向。在(zài)這(zhè)個(gè)階段上(shàng)，甚至于(yú)必要(yào / yāo)的(de)轉型或者跨領域拓展都有可能發生，但一(yī / yì ／yí)定要(yào / yāo)慎重考量。

4.3 D 輪到(dào) Pre-IPO

a、戰略布局

接盤 D 輪或者 Pre-IPO 的(de)一(yī / yì ／yí)般是(shì)大(dà)體量的(de)基金。在(zài)這(zhè)一(yī / yì ／yí)階段上(shàng)的(de)企業往往具備較成熟的(de)商業模式，也(yě)有很好地(dì / de)盈利增長點。在(zài)這(zhè)一(yī / yì ／yí)階段上(shàng)，投後部門需要(yào / yāo)協助項目方進行有效的(de)戰略布局，例如業務并購，佐以(yǐ)補充，完善産業鏈，爲(wéi / wèi)上(shàng)市做準備。

b、戰略融資或并購

吸納中小型企業，并購補充企業短闆成爲(wéi / wèi)這(zhè)個(gè)階段上(shàng)的(de)企業發展的(de)重點。必要(yào / yāo)的(de)戰略融資與并購會成爲(wéi / wèi)這(zhè)輪跟進的(de)投資機構應該實時(shí)關注的(de)重點。從當前的(de)投後管理工作來(lái)看，這(zhè)一(yī / yì ／yí)階段上(shàng)的(de)投後角色開始減弱，更多的(de)是(shì)定期跟進，資源補充對接。至于(yú)到(dào)戰略層面，例如融資或并購，投後管理工作的(de)深度還需要(yào / yāo)加強。

當然，被并購也(yě)是(shì)實現資本退出(chū)的(de)路徑之(zhī)一(yī / yì ／yí)。一(yī / yì ／yí)般企業在(zài) B 輪左右就(jiù)大(dà)緻敲定被并購的(de)意願和(hé / huò)可行性。當企業發展到(dào) D 輪左右，如果希望被并購時(shí)，投後部門在(zài)此時(shí)應該協助對接産業内或者可以(yǐ)形成戰略補充的(de)企業，并協助對接。

4.4 IPO 及以(yǐ)後

IPO 及以(yǐ)後的(de)投後管理工作相比較于(yú)前期而(ér)言，價值增加點就(jiù)少了(le／liǎo)很多，但并不(bù)是(shì)代表不(bù)需要(yào / yāo)。定期的(de)财務回訪，及必要(yào / yāo)事件的(de)披露和(hé / huò)跟進，确保企業在(zài)上(shàng)市後能夠有效地(dì / de)增長和(hé / huò)擴張，從而(ér)确保投資機構的(de)利益。在(zài)這(zhè)個(gè)階段上(shàng)，投後部門更多地(dì / de)擔任起醫生的(de)職能，定期的(de)體驗把脈确保企業一(yī / yì ／yí)直在(zài)健康地(dì / de)發展。

a、案例分析

多數企業 IPO 後都能夠有效地(dì / de)戰略擴張自己的(de)版圖，但不(bù)乏有部分企業盲目收購。無論是(shì)戰略布局，還是(shì)投融資并購，企業不(bù)僅要(yào / yāo)了(le／liǎo)解清楚自身的(de)産業格局，還要(yào / yāo)思考并購後的(de)作爲(wéi / wèi)和(hé / huò)增值。無論是(shì)商業模式上(shàng)，還是(shì)技術層面，企業無論在(zài)哪個(gè)階段都不(bù)可停止創新。

綜上(shàng)所述，我們更樂意把投後部門和(hé / huò)企業直接比喻成母子(zǐ)關系，當然并非指層級上(shàng)的(de)關系，而(ér)是(shì)發展脈絡中兩者彼此相依的(de)關系。在(zài)不(bù)同的(de)階段，家長和(hé / huò)孩子(zǐ)的(de)關系也(yě)要(yào / yāo)随着時(shí)間的(de)推移而(ér)進行角色調整。早期的(de)企業像新生嬰兒一(yī / yì ／yí)樣，生命剛剛開始，未來(lái)有着無限的(de)可能性，此時(shí)媽媽的(de)哺育和(hé / huò)關懷很重要(yào / yāo)，例如幫助種子(zǐ)輪的(de)企業攢班子(zǐ)，提供财務法律顧問等。進入青少年的(de)階段，吃喝問題可以(yǐ)自理，這(zhè)個(gè)階段上(shàng)更多側重精神上(shàng)的(de)熏陶和(hé / huò)培養，防止走彎路，就(jiù)像 Pre-A 輪的(de)企業一(yī / yì ／yí)樣。跨入 20 歲的(de)孩子(zǐ)，性格思想各方面都比較穩定了(le／liǎo)，那麽這(zhè)個(gè)時(shí)候就(jiù)是(shì)大(dà)方向的(de)把控，過多細節上(shàng)的(de)問候反倒容易起反作用，類似于(yú) C 輪左右的(de)企業。進入中年，各方面成熟，類似于(yú)即将 IPO 或者意見 IPO 的(de)企業，定期不(bù)定期的(de)關懷問候即可。

五.早期 VC 展開投後工作内容

投資是(shì)短周期行爲(wéi / wèi)，投後管理是(shì)長周期行爲(wéi / wèi)。随着專業度的(de)提高，投後管理團隊在(zài)對企業的(de)認知度上(shàng)甚至可能會高于(yú)投資決策人(rén)。在(zài)投前部門項目負責人(rén)提供投資建議書（其中包括産品優勢，産品核心競争力，行業環境，投資必要(yào / yāo)性，整合前景等）并完成相關盡職調查後，自投資協議簽署完成時(shí)點起，項目歸總到(dào)投後部門（可能會具體到(dào)工商變更完成的(de)時(shí)間節點，因項目和(hé / huò)資方規定而(ér)異）。

爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)更好地(dì / de)确保投資價值，在(zài)投後管理方面，主要(yào / yāo)爲(wéi / wèi)三大(dà)維度發力，即已投項目運營、資源資本對接、法律等顧問服務。

5.1 已投項目運營

運營工作主要(yào / yāo)通過以(yǐ)下幾個(gè)方面分别展開：

a、基礎運營

搭建已投項目庫。可以(yǐ)分别從基本信息（工商變更等常規資料彙總）、财務狀況、業務狀況、融資需求及進展、當前問題及策略等幾個(gè)維度來(lái)定期回訪企業，彙總并且上(shàng)報給管理層或者投資管理部門。這(zhè)一(yī / yì ／yí)階段上(shàng)的(de)工作是(shì)底層數據的(de)搜集和(hé / huò)整理，也(yě)同時(shí)爲(wéi / wèi)下面工作的(de)展開做鋪墊。

b、定期診斷

針對于(yú)走訪過程中企業提及的(de)或者在(zài)交涉過程中發現的(de)問題，運營人(rén)員需出(chū)具具體的(de)診斷報告及相應解決方案，和(hé / huò)企業負責人(rén)一(yī / yì ／yí)同解決當前的(de)問題或者給予所需的(de)幫助。在(zài)定期診斷時(shí)，企業所面臨的(de)問題或者需要(yào / yāo)的(de)幫助也(yě)分爲(wéi / wèi)輕重緩急，優先劣後，運營人(rén)員需酌情處理，必要(yào / yāo)時(shí)聯合項目負責人(rén)一(yī / yì ／yí)同解決。

c、負責人(rén)制

所有的(de)投資機構可能都會遇到(dào)少數企業拿了(le／liǎo)投資款後，不(bù)配合或者難配合的(de)狀況，從而(ér)人(rén)爲(wéi / wèi)加大(dà)投後人(rén)員的(de)運營難度。在(zài)這(zhè)種情況下，在(zài)不(bù)影響企業正常業務的(de)前提下，投後團隊不(bù)要(yào / yāo)再靠單薄的(de)力量啃硬骨頭，必要(yào / yāo)時(shí)需要(yào / yāo)發揮團隊整體的(de)價值，聯合投前負責人(rén)一(yī / yì ／yí)同盡力解決，爲(wéi / wèi)企業的(de)保值增值努力，确保資方的(de)投資價值。

5.2 分層管理

基于(yú)基礎運營工作所提供的(de)數據，VC 可以(yǐ)依據企業的(de)業務運營狀況、企業狀況、投融資需求及進展、團隊狀況等維度的(de)數據，例如，可将企業分爲(wéi / wèi) A+、A、B、C、D 五個(gè)等級，并通過每次企業回訪實時(shí)更新，動态滾動發展。對于(yú)不(bù)同分層的(de)項目，資源對接力度和(hé / huò)關注角度實行差異化。随着投資的(de)項目數量逐步增加，分層管理有助于(yú)投後人(rén)員精力聚焦化。

處于(yú) A+ 層級中的(de)企業，其商業模式已經較爲(wéi / wèi)成熟，團隊較爲(wéi / wèi)完善，且具有優質的(de)造血能力，可以(yǐ)自行有效地(dì / de)規劃未來(lái)路徑。對于(yú)這(zhè)個(gè)層次上(shàng)的(de)企業，投後人(rén)員往往僅需要(yào / yāo)定期的(de)基礎回訪，并盡可能地(dì / de)針對企業的(de)需求提供資源幫助。對于(yú)這(zhè)個(gè)階段上(shàng)企業，相比較于(yú)投後人(rén)員，項目負責人(rén)往往兼具更重要(yào / yāo)的(de)顧問角色。

處于(yú) A 和(hé / huò) B 層級中的(de)企業，應該是(shì)早期 VC 機構的(de)重點資源資本對接的(de)對象。在(zài)這(zhè)個(gè)層級中，企業的(de)商業模式基本完善，但還需要(yào / yāo)進一(yī / yì ／yí)步打磨，以(yǐ)有效地(dì / de)解決市場中可能存在(zài)的(de)痛點問題，團隊比較完善。無論是(shì)資本運作，還是(shì)資源扶持，投後人(rén)員都需要(yào / yāo)、甚至比企業負責人(rén)更了(le／liǎo)解商業痛點和(hé / huò)需求點，從而(ér)未雨綢缪予以(yǐ)幫助對接。

處于(yú) C 層級的(de)企業，一(yī / yì ／yí)般在(zài)天使輪 / 種子(zǐ)輪左右，企業的(de)商業模式還比較欠缺，往往盈利變現等渠道(dào)未打通，不(bù)具有造血能力或者造血能力很差，團隊結構也(yě)不(bù)夠完善。那麽對于(yú)這(zhè)個(gè)階段上(shàng)的(de)企業，投後管理人(rén)員需要(yào / yāo)做的(de)工作，比如引薦優秀人(rén)員、與企業負責人(rén)探讨商業模式等，防止企業掉落至 D 層，盡可能地(dì / de)協助企業進駐 B 層。考慮到(dào)摸索商業模式的(de)周期有可能會比較長，在(zài)這(zhè)個(gè)階段上(shàng)，需要(yào / yāo)及時(shí)進行資本對接，防止資金鏈斷裂。

對于(yú) D 層級的(de)企業，盡快并購或者選擇退出(chū)，不(bù)需要(yào / yāo)投入太多精力。

5.3 資源資本對接

資源資本對接是(shì)前兩個(gè)業務的(de)穿插延伸，也(yě)可以(yǐ)說(shuō)是(shì)深度發展。在(zài)通過基礎運營進行數據抓取後，投後團隊了(le／liǎo)解到(dào)項目方的(de)需求或者痛點，并依據分層管理表，結合當前所擁有的(de)資源予以(yǐ)幫助。下面将從資源和(hé / huò)資本兩個(gè)方面來(lái)說(shuō)明。

a、資源對接

資源對接方面又可以(yǐ)細化分爲(wéi / wèi)内部對接和(hé / huò)外部對接兩塊。

A) 内部資源對接

早期 VC 一(yī / yì ／yí)般在(zài)成立之(zhī)初就(jiù)确定了(le／liǎo)投資領域。那麽，同一(yī / yì ／yí)領域間的(de)互相促進和(hé / huò)不(bù)同領域的(de)火花碰撞都可能會給企業帶來(lái)超出(chū)預期的(de)驚喜。

B) 外部資源對接

在(zài)外部資源對接上(shàng)，就(jiù)沒有過多的(de)限制，因此，還是(shì)得基于(yú) VC 機構投資的(de)主要(yào / yāo)領域不(bù)同而(ér) “定制化” 搜羅外部資源。例如 VR 類的(de)項目對接 VR 媒體平台，文娛項目對接文娛頻道(dào)等。

b、資本對接

早期 VC 的(de)投後人(rén)員，在(zài)資本對接方面，更多地(dì / de)兼任起半個(gè) FA 的(de)角色。爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)更好協助企業，更有效地(dì / de)進行資本對接，投後團隊一(yī / yì ／yí)方面需要(yào / yāo)了(le／liǎo)解項目方的(de)商業模式、當前發展以(yǐ)及融資規劃，另一(yī / yì ／yí)方面需要(yào / yāo)盡可能地(dì / de)清晰認知投資機構的(de)投資方向、投資邏輯和(hé / huò)輪次以(yǐ)及當年的(de)規劃等。

5.4 人(rén)才舉薦、法律等顧問服務

關于(yú)人(rén)才舉薦，清流資本就(jiù)是(shì)值得學習的(de)學習對象，對于(yú) A 輪之(zhī)前，團隊搭配往往十分不(bù)完善，專業度上(shàng)也(yě)有可能十分欠缺。而(ér)對于(yú) VC 機構而(ér)言，投資早期項目其實是(shì)更看重人(rén)、亦或者是(shì)團隊的(de)價值，那麽随着後期項目的(de)累計，在(zài)促進企業間發揮協同效應的(de)同時(shí)，也(yě)很大(dà)可能地(dì / de)提供這(zhè)類幫助。

關于(yú)法律、稅務等方面的(de)後勤工作，建議結合 VC 機構自身實力，可以(yǐ)選擇外包和(hé / huò)直接雇傭等方式。一(yī / yì ／yí)來(lái)降低資方自身的(de)法律風險和(hé / huò)财務成本，另一(yī / yì ／yí)方面也(yě)要(yào / yāo)盡可能地(dì / de)爲(wéi / wèi)早期項目提供這(zhè)類幫助，減少企業不(bù)必要(yào / yāo)的(de)稅務成本和(hé / huò)時(shí)間花費。

5.5 價值輸出(chū)

價值輸出(chū)主要(yào / yāo)是(shì)指從商業模式以(yǐ)及投資邏輯兩個(gè)方面對被重點投資的(de)企業給予分析反饋，亮點精華沉澱總結，糟粕錯誤反饋總結，給予投資負責人(rén)一(yī / yì ／yí)定程度的(de)價值補給。具體形式包括：結合具體投資案例針對某一(yī / yì ／yí)領域的(de)分析研究、失敗案例的(de)總結彙報、投資退出(chū)的(de)建議研究等。不(bù)同方面的(de)研究，彙總成幹貨報告，一(yī / yì ／yí)方面對投資邏輯予以(yǐ)檢驗，另一(yī / yì ／yí)方面在(zài) VC 機構内部實現價值共享，反哺投前。

定期的(de)知識沉澱一(yī / yì ／yí)方面有利于(yú)投資人(rén)對當前的(de)投資經驗固化吸納，另一(yī / yì ／yí)方面也(yě)促成企業的(de)内部學習體系，從而(ér)産生知識價值，提升企業整體從業投資人(rén)的(de)水平。

六.投後管理應避免的(de)陷阱

如前文提及，各巨頭雖依次設有投後部門或者投後體系，但是(shì)投後部門所應發揮的(de)職能或者應産生的(de)價值也(yě)在(zài)各巨頭之(zhī)間差别很大(dà)。這(zhè)主要(yào / yāo)是(shì)由以(yǐ)下 3 點因素在(zài)制約着投後管理的(de)價值。

6.1 執行力

投後部門的(de)多項舉措需要(yào / yāo)最終落實才具有價值，避免紙上(shàng)談兵、虎頭蛇尾的(de)事情出(chū)現。好的(de)方案在(zài)團隊探讨認定後，應盡快地(dì / de)落實。考慮到(dào)當前創業項目，尤其是(shì)早期項目，如果周期拖得太長，縱然再好的(de)商業模式和(hé / huò)團隊，也(yě)極有可能被拖死。當然企業也(yě)不(bù)能過分依賴于(yú)投後部門，但在(zài)不(bù)考慮周邊因素的(de)情況下，投後部門應盡可能提升自身執行力。必要(yào / yāo)時(shí)，應縮短決策及管理流程。

6.2 内部有效配合

a、高管重視程度

類似于(yú)風控部門在(zài)企業中的(de)作用，隻有當企業遇到(dào)強風襲擊時(shí)才突顯價值。投後部門的(de)價值應被高管高度重視起來(lái)，從而(ér)避免投後部門淪爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)個(gè)掃尾後勤部門，遠遠降低了(le／liǎo)應有的(de)價值。除了(le／liǎo)必要(yào / yāo)的(de)激勵、參與和(hé / huò)适度放權，機構還要(yào / yāo)從戰略層面提升投後管理的(de)價值，打造機構強大(dà)的(de)軟實力後盾。

b、制度化流程化

一(yī / yì ／yí)般而(ér)言，從時(shí)間節點來(lái)看，在(zài)完成項目盡調并投資打款後直到(dào)項目完全退出(chū)之(zhī)前都屬于(yú)投後管理的(de)期間，但時(shí)間的(de)劃分不(bù)足以(yǐ)區分投前投後，職責上(shàng)的(de)明确也(yě)很重要(yào / yāo)。投資機構，尤其是(shì)中小型投資機構，在(zài)忙于(yú)奔波項目的(de)同時(shí)也(yě)需要(yào / yāo)建立完善的(de)内部管理體系，流程化操作。

c、投前投後搭配，避免内部消耗

好的(de)項目最終能夠得以(yǐ)退出(chū)，不(bù)僅是(shì)投前人(rén)員投得準投得好，還需要(yào / yāo)投後部門養得好退得及時(shí)。前後搭配，實力提升了(le／liǎo)，品牌也(yě)就(jiù)起來(lái)了(le／liǎo)。投前投後職責明确，節點清晰的(de)情況下，前後互相配合，避免内部消耗。

6.3 投後是(shì)服務，也(yě)是(shì)管理

對于(yú)早期項目而(ér)言，投資機構由于(yú)股權少控制力不(bù)強，其專門設置内部獵頭的(de)需求不(bù)大(dà)，且不(bù)能直接對投資機構本身産生價值，同時(shí)，項目方不(bù)少被認爲(wéi / wèi)是(shì)去奪權。

在(zài)這(zhè)種情況下，投資機構的(de)投後部門需要(yào / yāo)擺正自己的(de)定位。投後管理第一(yī / yì ／yí)角色是(shì)服務，這(zhè)也(yě)就(jiù)保證了(le／liǎo)在(zài)執行業務的(de)過程中，不(bù)得影響企業的(de)正常運營。但這(zhè)并不(bù)代表投後管理隻是(shì)唯唯諾諾的(de)服務部門，其設立的(de)根本意義在(zài)于(yú)盡可能減少已投項目的(de)各種風險，确保企業保值增值，從而(ér)确保投資機構的(de)投資價值。投後管理作爲(wéi / wèi)基金 “募、投、管、退” 中四要(yào / yāo)點中 “退” 的(de)角色。這(zhè)種定位也(yě)就(jiù)決定了(le／liǎo)投後管理是(shì)以(yǐ)退出(chū)爲(wéi / wèi)導向的(de)管理服務，從而(ér)進一(yī / yì ／yí)步确定了(le／liǎo)投後管理的(de)價值，不(bù)僅是(shì)已投項目的(de)服務部門，還得盡可能地(dì / de)提供各種管理咨詢，并完成項目退出(chū)。其過程中，角色要(yào / yāo)因事調整，商業模式走向開始背離投資邏輯，甚至于(yú)遇到(dào)傷害投資機構價值的(de)事情，要(yào / yāo)堅決杜絕，及時(shí)溝通，提供解決方案，防患于(yú)未然。

七.投後管理的(de)影響因素

投後管理是(shì)一(yī / yì ／yí)項複雜的(de)系統工程，它具有長期性、專業性和(hé / huò)不(bù)确定性等特點。投後管理的(de)實施以(yǐ)及效果受到(dào)宏觀環境方面的(de)宏觀因素、被投企業以(yǐ)及投資機構、本身等多重微觀因素的(de)影響和(hé / huò)制約。在(zài)此，以(yǐ)下爲(wéi / wèi)幾種主要(yào / yāo)的(de)制約影響因素。

7.1 投資機構自身的(de)品牌與投後管理能力

投資機構的(de)投後管理的(de)工作，除了(le／liǎo)受到(dào)投資機構本身對投後管理工作的(de)重視與否影響外，投資機構的(de)品牌影響力以(yǐ)及投後管理能力如何也(yě)影響着投後管理工作的(de)具體執行情況。投資機構品牌影響力大(dà)且聲譽良好的(de)投資機構容易獲得被投企業的(de)信任，從而(ér)對其開展投後管理工作有正向影響。反之(zhī)，如果投資機構因其品牌影響力不(bù)夠，且投後管理能力有限，被投企業對其警惕有加的(de)情況下，對投資機構的(de)投後管理的(de)效果有反向作用。

7.2 投資機構在(zài)被投企業的(de)占股比例

投資機構在(zài)被投企業的(de)占股比例較大(dà)，則在(zài)投資時(shí)可以(yǐ)争取到(dào)董事會董事的(de)職位，投後管理工作的(de)投後監管和(hé / huò)增值服務可以(yǐ)通過董事會決議影響被投企業的(de)重大(dà)決策。同時(shí)，投後管理機構還可以(yǐ)派駐财務經理長期駐守被投企業，對被投資企業的(de)财務進行監管。在(zài)股權比例較小的(de)情況下， 股權投資機構隻是(shì)參于(yú)股東大(dà)會，對被投企業的(de)運營情況獲取信息的(de)機會較少，不(bù)利于(yú)投資機構開展投後管理工作，投後監管和(hé / huò)增值服務的(de)提供有較大(dà)難度。

7.3 被投企業所處的(de)發展階段

被投企業所處的(de)不(bù)同的(de)成長階段， 投資機構對其在(zài)投後管理中參與的(de)程度與介入的(de)方式有很大(dà)的(de)不(bù)同。 早期的(de)被投企業，創業者缺少創業管理的(de)經驗， 管理團隊往往不(bù)健全， 企業網絡資源缺乏，上(shàng)下遊的(de)供應鏈尚未搭建或者不(bù)完善。 因此，對于(yú)早期的(de)被投資企業，股權投資機構是(shì)否能發揮強大(dà)的(de)力量，與其共度難關顯得至關重要(yào / yāo)。對于(yú)發展較爲(wéi / wèi)成熟的(de)被投企業，股權投資機構則更願意給被投企業更多空間，僅通過一(yī / yì ／yí)定手段實現投後監管，有必要(yào / yāo)時(shí)在(zài)提供所需要(yào / yāo)的(de)增值服務，投資機構介入程度相對不(bù)那麽深。

7.4 被投企業所處的(de)行業

投資機構對被投企業采用何種投後管理模式以(yǐ)及參與程度如何需要(yào / yāo)根據被投企業在(zài)何領域和(hé / huò)決定。通常而(ér)言，高科技型的(de)被投企業的(de)創業者屬于(yú)技術性人(rén)才居多，在(zài)商業和(hé / huò)市場方面的(de)開發能力不(bù)足，投資機構會發揮自己的(de)優勢深度協助創始人(rén)做該方面的(de)增值服務。另外，投資機構會有選擇性的(de)投資某些熟悉的(de)行業和(hé / huò)領域，使得投資的(de)企業在(zài)某一(yī / yì ／yí)領域内形成生态圈，便于(yú)上(shàng)下遊整合和(hé / huò)優化，從而(ér)深入介入被投企業資本運作工作。

7.5 被投企業創業者接受幫助的(de)意願

投後管理工作不(bù)靠投資機構單方面而(ér)決定，被投企業的(de)創業者是(shì)否願意敞開接收投資機構投資後的(de)監督和(hé / huò)提供增值服務至關重要(yào / yāo)。被投企業接受幫助的(de)程度很大(dà)程度影響到(dào)投資機構的(de)投後管理工作成效。如被投企業創始人(rén)對投資機構較爲(wéi / wèi)信任，且願意将企業發展方向及業務發展中所遇到(dào)的(de)問題與投資機構讨論商量，則其所能夠享受的(de)增值服務會更加周到(dào)細緻。

八.結束語

私募股權投資已經發展成爲(wéi / wèi)我國(guó)經濟活動中非常重要(yào / yāo)的(de)組成部分。由于(yú)我國(guó)私募股權投資行業較歐美發達國(guó)家起步晚，行業還存在(zài)不(bù)少問題，尤其體現在(zài)私募股權投資機構往往存在(zài)投後管理意識相對薄弱的(de)問題。

在(zài)現實中，股權投資核心競争力重點表現在(zài)優質項目獲取能力、項目提升能力等。随着股權投資市場競争的(de)白熱化，項目獲取時(shí)越來(lái)越比拼品牌、資金實力、成功案例、資源，其核心在(zài)于(yú)帶給項目公司的(de)增值服務能力。不(bù)少業内有識之(zhī)士提出(chū)未來(lái)私募股權投資競争的(de)重點将在(zài)于(yú)投後管理業務。在(zài)項目獲取端，基于(yú)價值提升理念的(de)投後管理及服務，更容易打造創投企業的(de)管理特色，進而(ér)增強投資環節的(de)項目獲得能力；在(zài)項目退出(chū)端，不(bù)斷提升企價值的(de)投後管理業務，使得企業上(shàng)市成爲(wéi / wèi)水到(dào)渠成順理成章之(zhī)事，并且通過對上(shàng)市中介機構的(de)遴選和(hé / huò)協調，選擇最匹配的(de)機構、最合适的(de)退出(chū)方式及最恰當的(de)退出(chū)時(shí)機，會形成爲(wéi / wèi)資本赢利性和(hé / huò)安全性進行雙重保駕護航的(de)效果。